• Es un momento paradójico para la industria bancaria: el mejor momento puede marcar un gran declive en las ganancias para muchas instituciones
• La participación en ingresos disponibles a nivel global cayó 15 puntos

Los bancos tradicionales atraviesan un momento paradójico: reportan ganancias récord, pero ceden terreno en silencio y aceleradamente. Así lo asegura el informe Six Provocations to Future-Proof Your Bank, publicado recientemente por Bain & Company; a nivel global, la participación de los bancos tradicionales en el pool de ingresos disponibles cayó del 95% a principios de los 2000 al 80% actual.

La proyección para 2030 es más alarmante: apenas el 65%. La salud financiera de corto plazo está enmascarando una erosión estructural que, si no se aborda hoy, será muy difícil de revertir mañana. El informe identifica seis áreas críticas —seis provocaciones— que los CEOs bancarios deberían poner en el centro de la agenda estratégica de la próxima década. Las analizamos una por una.

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Focalizarse donde el banco puede ser indispensable

El tamaño del balance sigue importando, pero la escala en desventaja es peor que no tener escala. Bain sostiene que los pools de rentabilidad duraderos se acumulan en los líderes claros —por producto, segmento o geografía—, no en los supermercados financieros que intentan estar en todo. Entre los bancos minoristas de Estados Unidos, por ejemplo, existe una correlación robusta entre la participación de mercado en una región metropolitana y el retorno sobre activos.

El dato que respalda esta tesis: en 2025, las adquisiciones bancarias con componentes sustantivos de escala y alcance registraron ganancias de valoración aproximadamente un 30% superiores a las operaciones que apuntaron solo a escala o solo a alcance. La estrategia de los líderes combina economías de escala con innovación en productos, procesos y experiencia del cliente. La conclusión operativa es incómoda: hay que elegir las franquicias donde uno puede liderar y abandonar el resto.

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Tratar la confianza del cliente como capital

En un ecosistema de múltiples opciones, cada demora digital, comisión opaca o promesa incumplida erosiona la lealtad más rápido que cualquier ciberataque. Una encuesta de Bain realizada en Brasil en 2025 encontró que los consumidores califican a los bancos digitales casi a la par que a los bancos establecidos en términos de confianza. La diferenciación que los bancos tradicionales daban por garantizada está desapareciendo.

El informe agrega una dimensión que se volverá crítica con la expansión de la IA: los consumidores pueden aceptar la IA como motor de recomendación, pero son cautelosos cuando se trata de ejecutar transacciones por ese canal, por razones de seguridad y privacidad. Y en otro relevamiento de Bain, los encuestados declararon confiar más en nombres conocidos como Apple Pay, PayPal o Amazon que en los bancos para el comercio agéntico. La prescripción: crear un «estado de resultados de confianza» con precios transparentes, protección contra fraude y simplicidad radical en los momentos que generan ansiedad.

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La constante innovación

Muchos incumbentes no se quedan atrás en innovación porque no puedan innovar: se quedan atrás porque olvidaron cómo hacerlo. El caso de referencia es Nubank, hoy el neobanco más grande de América Latina con 131 millones de clientes. Su ventaja no fue tecnológica en abstracto, sino de velocidad concreta: durante años pudo lanzar nuevas funciones en tres o cuatro meses; hoy, con IA, lo hace en una semana o menos.

Bain propone una métrica simple para los bancos tradicionales: lanzar mejoras relevantes para el cliente en ciclos de 90 días. Eso requiere recuperar una cultura de construcción donde la experimentación sea la norma y no la excepción, y repensar el perfil de talento —especialmente en IA, datos y nuevas tecnologías— para decidir qué se resuelve con contratación, qué con tercerización y qué con alianzas.

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Orquestar el ecosistema

Todo socio amigable es un competidor potencial. Las empresas que hoy mordisquean la cadena de valor bancaria con frecuencia operan sobre infraestructura que los propios bancos construyeron. El informe es directo: llegó el momento de orquestar el ecosistema en lugar de servir a él.

Eso implica decidir con precisión dónde colaborar, dónde competir y dónde dominar. Implica también ponerle precio a las tuberías propias —APIs, identidad de clientes, gestión de riesgo, pagos— y construir estructuras formales de conexión entre banca tradicional y crédito privado donde sea posible capturar valor en lugar de cederlo. Las alianzas con reparto de ganancias y las adquisiciones selectivas son herramientas válidas en esta reconfiguración.

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Modernizar los modelos de negocios

La modernización tecnológica puede ser necesaria, pero la modernización del modelo de negocio es existencial. Bain distingue con claridad: la reinvención debe estar liderada por el negocio y centrada en desbloquear el valor de los datos propios. La ventaja competitiva surge de usar datos propietarios para crear experiencias y estructuras económicas que los competidores no puedan replicar.

Aquí es donde la IA agéntica juega un rol transformador: puede acelerar el cambio tecnológico y ayudar a los bancos a replantear su forma de operar. La experiencia del cliente dependerá cada vez más de una combinación de personas, sistemas digitales y agentes de IA que aprenden y colaboran entre sí. Los bancos que sigan apostando a actualizaciones incrementales sin revisar su modelo de negocio perderán en velocidad y certeza de ejecución frente a quienes sí lo hagan.

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Simplificar la ejecución

El modelo operativo puede ser el saboteador silencioso. La complejidad, la gobernanza lenta y los incentivos obsoletos matan la velocidad y la certeza de ejecución. Bain propone tratar la simplificación operativa como una iniciativa patrocinada por el CEO —con objetivos concretos de velocidad, simplicidad y certeza de ejecución— y no como un proyecto de reducción de costos.

La receta incluye detener el avance en procesos heredados que no cumplen ciertos requisitos, colapsar capas de gobernanza y realinear los incentivos hacia el rendimiento y la calidad. La burocracia interna, concluye el informe, puede ser tan peligrosa como cualquier competidor externo.

La trampa del éxito

El diagnóstico de Bain demanda lectura urgente. Los bancos que hoy reportan resultados históricos tienen una ventana de acción que sus balances les permiten financiar. El problema es que esa misma holgura puede generar complacencia estratégica. Las seis provocaciones no son un manual exhaustivo: son las preguntas que, según el informe, deberían estar en la agenda del próximo equipo ejecutivo. ¿Dónde exactamente se está filtrando la confianza? ¿Cuándo fue la última vez que el banco sorprendió al mercado? ¿Qué lanza en los próximos 90 días? Las respuestas a esas preguntas —o la ausencia de ellas— definirán quién prospera y quién simplemente sobrevive en la próxima década.